中国的绝大部分饼店品牌都还属于区域性的地方品牌，因此本文就针对烘焙企业区域性的品牌问题和未来突围之路，提出一些建议和指导。

区域品牌面临的问题：

一、品牌知名度高，但品牌老化，难以满足和吸引年轻一族和高消费阶层的青睐。

二、营销手段简单，大部分停留在打折、买赠的初级阶段，并且促销的效果正在呈现边际递减状态。

三、没有清晰的产品规划，被领先品牌和原材料厂家牵着鼻子走，出现了产品结构不稳定、产品特性混淆和新产品成活率极低的恶性循环。

四、价格策略依然延续着传统的成本顺加模式，使得高价产品卖低了而损失应得利润，或者低价产品卖高了出现滞销。

五、渠道定位与品牌个性不符，为了短期利益盲目扩展渠道，不同的渠道所对应的特定人群与品牌目标冲突；或者简单使用副品牌策略，导致原有品牌被稀释，新品牌又难以实现规模化成长。

六、人才匮乏，团队不稳定，基层员工尤其是生产导购人员短缺，高层职业经理请不起或者留不住，中层经理不专业没梦想，一线员工管理问题层出不穷。

七、急切盲目地引入咨询顾问公司，在没有确定明确目标和验证方案可行性的前提下，冒然推进新模式大动干戈地改革，结果陷入咨询公司抱怨企业基础不好、企业抱怨咨询公司不负责的“双输”境地。

八、原材料成本和人力成本的上涨，导致利润压力巨大。

九、照抄照搬外资品牌的经营模式，忽略了转化的过程和本土化的作用，导致外表相似内容却相去甚远，表里不一自然难以赢得目标顾客的忠诚。

十、高层不断接受培训考察市场，欲望和标准不断拉高。中层却依然在老的环境和境界中坐井观天，造成高层和中层之间的严重“理念断层”，造成了速度和结果上的执行力低下，而且因为理念和目标的差距，导致各层级之间的抱怨和矛盾日益突出。

十一、缺乏与目标相匹配的流程和制度，或者朝令夕改，无法建立起高效实用的经营体系，官僚主义、本位主义、小团队情节滋生蔓延。

十二、赌博心理和经验主义导致某些决策者闭门造车地行动，将品牌提升和利润提升寄托于一两次大规模破釜沉舟的促销上，要么杀敌一千自损八百，要么叫好声一片叫座者寥寥无几。

十三、没有清晰的盈利模式，导致经营决策飘忽不定，无法建立起企业的核心竞争力。

十四、对于服务和企业文化理解片面或者断章取义，忽视了产品、定位、差异化等关键经营要素的作用。

十五、没有建立科学有效的KPI关键绩效考核指标体系，凭感觉或者单一的业绩进行岗位评价，导致企业内部人心浮躁奖罚混乱。

十六、创业元老和新团队新价值观的冲突激烈，难以推进企业模式的升级和快速适应市场的变化。

十七、企业CEO的生命周期进入天花板，又难以展开股份制或者授权行动，企业处于貌合神离的高风险状态。

十八、经营小有成就之后的盲目多元化，导致资金链紧张，原有业务也因此举步为艰。

……

不再列举，种种问题的表象之下，是大多数区域品牌老板的困惑与迷茫，以及期待突破、破茧重生的心。

如何突破目前的困境或不足，获得快速提升？如何在保持企业现状稳定的前提下，成功导入新的管理模式？如何在外资品牌和国内强势品牌的压力之下，赢得未来属于自己的市场空间？“突破”、“创新”、“盈利模式”，将是2008年中国饼店业的主流词汇。

针对上述列举的问题，我从9个方面给区域饼店品牌提出突围的思路，仅供参考。

突围建议一：明确企业的目标。

对于目前的区域品牌来讲，很多时候企业的目标往往就是企业主的个人目标。如果企业主的目标都不明确或者摇摆不定，那自然就会造成企业决策没有依据，团队没有方向感，或者经常为了短期利益而透支品牌。蒙牛等企业遵循的“目标倒推管理”是我们区域品牌最应该学习和实施的。

目前的区域品牌至少要有3－5年的目标，再有年度目标和季度目标、月度目标等分解目标。而且目标里必须要包含下面几个关键目标：品牌目标，市场目标，盈利目标，员工满意目标。只有目标清楚了，才能实现目标导向的管理，否则永远围绕着任务而不是结果纠缠不休，弄得从老板到员工集体疲惫。

突围建议二：再造让顾客感动的有价值品牌。

当产品极大地丰富甚至品牌过剩的时候,单纯的产品优势已经很难建立,或者不会长久,而且随着消费者可支配收入的大幅增加,顾客选择产品的标杆也在不断提高,尤其是80后的新生代消费的蓬勃成长,他们十分在意产品所表达所代表的生活方式、品牌所诠释的信条、消费过程背后凸显出来的顾客的价值取向,这些都在清晰地告诉我们一个高价值品牌的未来:与某一特定消费群的价值观保持高度一致的品牌价值观,也就是品牌内涵和消费过程所带给顾客的满足和认同的感受。当情感和认同成为你的品牌的核心魅力时,价格不再是决定性因素和门槛,价值成为你的顾客的选择理由。

突围建议三：让战略走上高层的议程表

按照战略理论所讲，每个企业都必须在战略上作出正确选择，才能使行动有法可依，有章可循。战略决定行动，行动支持战略。一个没有明确战略的企业是盲目的，尽管在战略之下的某些策略层面可能是清晰的甚至是高度专业的，但那都是属于执行层面的问题，对于你的企业来讲不是核心竞争力，顶多只能算是战术上的优势。没有明确战略之下的执行力是一种潜在的风险，想到哪走到哪的短视行为已经不再适用于这个靠“核心竞争力”而不是靠“点子和机会”成就伟大企业的时代。战术层面的东西容易被复制，也容易被轻松地超越，但是战略却是全面的能力，是集合的力量，因而才更持久更强大，而且因为它的严谨和组合造成的壁垒也不容易被对手复制和超越。

突围建议四：规模化出路

打造规模优势、产量优势、占有率优势，以规模优势引发成本优势，以成本优势巩固规模优势，而且规模优势又可以产生资源聚集优势，形成在技术聚集、人才聚集、信息聚集等方面的全面优势。但是这里不得不提醒一点：创造了规模优势的同时，要特别防范因为规模扩大和快速扩张而患上“恐龙症”——大企业病——管理层次繁多、流程烦琐、团队分化、决策缓慢、授权模糊、盲目多元化、价值观分散、反应迟钝、压制供应商等等负优势，不要因为规模的增大也引发了负面劣势的放大的并发症，结果反倒减弱、抵消甚至覆盖了正面的优势，变成大而不强、大而慢、大而无情的品牌，那就与规模化的初衷背道而驰了。

突围建议五：专业化出路

也就是聚焦战略。将企业的全部资源集中于打造某项优势上。企业的目标管理、流程管理、组织管理都围绕着这个专业优势而开展。通俗地讲，就是不要做全能运动员，而要下定决心做一名专业运动员。根据市场趋势和需求，结合自身的资源和优势，筛选梳理出适合自己的可以保持长期优势的专业项目，进而进入占领并巩固这个专业优势，建立起专业化的强大品牌。其实专业化在某种程度上等同于进行市场细分，进而打造专家的形象。

突围建议六：发掘差异化的蓝海：

也就是寻找或创造不同而形成特色鲜明的品牌，从千面一律的面孔中脱颖而出，独自分享与众不同的市场所带来的市场回报。差异化是一种战略，不能仅仅在战术层面采取线状突破，而要采取网式差异化的突破。先从现有市场或者潜在市场归结出同质化的模型，然后寻找出与其不同甚至反向的业务模型，再从产品、渠道、价格、促销、传播等方面织出支持这个不同的系统策略网，并规划好实现这些策略的流程和组织的线，形成全面颠覆、市场再造的整合营销体系网，再去打响新“蓝海”的战役。

突围建议七：马上开始你的计划管理

企业管理的核心内容是：计划管理、流程管理、组织管理。简单地讲，计划管理就是制定目标和行动计划；流程管理就是执行的制度和程序；组织管理就是把合适的人放在合适的岗位上。

我们要把计划的作用再理顺一下。我们是指年度计划下的子计划，比如季度计划、月度计划、周计划和日计划，可能还会有单项的项目计划，比如某个新产品上市计划、某项培训计划，这些单项计划可能是跨越穿插了季度、月、周的计划。这些子计划的作用无非有三：一是为了实现上一级计划而制定的“分解动作”，也就是具体行动指南，二是作为过程考核的依据，三是提高工作效率和工作的透明公开度。另外计划包括两方面的计划：一是指标计划，即量化的业绩目标，二是为完成指标而必须采取的行动。还要注意计划一旦被敲定，不能随意更改。要经常检查计划的进度，并及时进行纠正和指导。

突围建议八：规范你的流程管理。

关于流程的论述和表格不计其数林林总总，这里只是提出几点关键建议：
1、区域品牌必须运行的8个基本流程：战略决策流程；计划的制订流程；绩效考核流程；质量控制流程；订单流程；数据分析流程；培训流程；客服CRM流程。
2、流程的制定原则要缜密，但程序要尽量简单。
3、流程的设定一定是要为目标服务的，不要为了追求流程形式上的完美而损害了整体的大目标，尤其是效率目标。
4、目标不能随意更改，但流程可以因地制宜地进行修正。
5、定下的流程就是这个阶段的唯一的执行原则，不能因人而异。


突围建议九：组织管理是决定管理质量的核心要素。

既然组织管理的核心目标就是“把合适的人放在合适的岗位上”，那么用人之前首先要有组织架构，组织架构是为实现目标而设定的。坚决摒弃因人设岗。组织的设定要尽量简单，权责分明，导入KPI关键绩效考核体系，以实现目标和提高效率为宗旨。关注并实施员工的职业生涯规划，认真借鉴马斯洛的“人性需求阶梯”，要注意员工与企业是平等的价值交换关系，价值分享与共同成长是合作的基本理念。用人时可以追求完美，但不能苛求完美。

后记：其实区域烘焙品牌的破局出路不仅仅限于本文所述的9条建议，本文只是抛砖引玉地提出几个方向性的思路，仅供企业决策者参考。而且有一些先知先觉的品牌已经摸索或者正在尝试很好的突围之路，仅希望以此文作为中国烘焙业新一轮发展思想讨论的开始。欢迎同仁斧正、交流。

作者简介：纪严冬，饼店营销管理专家。1997年进入烘焙行业，10余年中，历任全国知名品牌企业的市场经理、营销总监、总经理等职，在“销售与市场”等杂志发表多篇文章，并担任多家区域品牌的企业顾问。事业信条：送人玫瑰，手有余香。